Liderazgo líquido
Un liderazgo confuso cuyas características son imposibles de definir
INTRODUCCIÓN
¿Cuántas veces nos hemos preguntado por qué estamos insatisfechos en el trabajo?, ¿por qué si estoy haciendo incluso más de lo que me piden no soy capaz de prosperar profesionalmente?, ¿por qué no se reconoce mi trabajo?, ¿por qué aunque asumo más responsabilidad de la que me corresponde, no se percibe mi liderazgo dentro de la organización?, ¿por qué no somos capaces de entender lo que nos ocurre? En este artículo pretendo definir y desarrollar la idea de liderazgo líquido como posible respuesta a las cuestiones anteriores.
Sin ánimo de introducir complejidades, las gráficas que acompañan al texto no tienen otro cometido que el de ayudar al lector a relacionar ciertos conceptos abstractos que se pretenden abordar y definir a lo largo del artículo. En concreto, la Figura 1 muestra una gráfica con dos ejes: el eje vertical muestra la responsabilidad adquirida o valor que el empleado aporta a la empresa, y el eje horizontal, el reconocimiento que un empleado percibe de la empresa. Cada uno de los niveles (A, B, C, …) vendría a representar un escalafón o categoría profesional dentro de la empresa, siendo A la categoría organizativa de menor nivel, luego B, y así sucesivamente.
Antes de entrar en más detalle, me gustaría aclarar por qué he utilizado el término reconocimiento. Normalmente, los departamentos de RRHH suelen emplear el término “compensación“ para reflejar la contraprestación que recibe el empleado por prestar sus servicios a la empresa. El término “compensación” lleva implícito dos connotaciones a mi juicio negativas: una connotación de culpabilidad, como si se tratara de una indemnización por el daño infligido a la otra parte y otra connotación de tipo transaccional, como si la empresa después de cumplir con su parte del acuerdo quedara libre de obligaciones futuras con el empleado. En cualquier caso, este término no ayuda a que la percepción del empleado no sea otra que la de lejanía y frialdad. Por ello he preferido emplear el término reconocimiento. La mejor manera de entender lo que significa “reconocimiento” es visualizando el momento más emotivo de la gala de los Oscar, momento en el cual la Academia premia a un actor por toda su trayectoria a lo largo de su vida profesional. Realmente lo que se le está diciendo en el fondo a esa persona es: “hemos sido testigos de tu trabajo”, “tu trabajo ha cambiado parte de nuestras vidas”, ”aunque nuestros caminos se separen, tu trabajo ha dejado una huella indudable en nuestra memoria”. Aunque pueda parecer exagerado, en mi opinión, la empresa debería desplegar herramientas para despertar este tipo de sentimientos en el empleado y poder construir así una relación más cercana. Pero de momento quedémonos con los dos formatos de compensación más extendidos hoy en día: la remuneración salarial y la promoción dentro de la organización.
La gráfica anterior no es difícil de interpretar. La recta en color gris muestra cómo sería idealmente la progresión profesional en una empresa: a mayor valor aportado o mayor responsabilidad asumida, mayor reconocimiento recibido. Todo el mundo sabe que en la práctica esto no suele ser así: el empleado debe mostrar previamente las cualidades, actitudes y habilidades requeridas por el puesto al que aspira; transcurrido el tiempo adecuado y una vez se hayan verificado y valorado dichas cualidades favorablemente, la empresa debería contar con argumentos suficientes para promocionar y remunerar al empleado como forma de reconocimiento. Para representar este comportamiento en nuestra gráfica, podemos descomponer el tramo gris que va entre dos niveles consecutivos Ai, Bi, Ci, … en dos componentes:
- Proyección en eje vertical (Aresp, Bresp, Cresp, …): como el conjunto de actitudes y aptitudes que el empleado ha materializado en forma de valor para la empresa y que por tanto le deberían permitir acceder al siguiente nivel.
- Proyección en eje horizontal (Areco, Breco, Creco, …): el conjunto de herramientas que la empresa dispone para reconocer al empleado.
OBSTACULOS INTANGIBLES DEL DESARROLLO PROFESIONAL
Una vez entendido el gráfico anterior, estamos en disposición de explicar las barreras principales, por las que a mi juicio, el desarrollo profesional dentro de la mayoría de organizaciones no está garantizado, y que debido a su carácter intangible resulta tan difícil definirlas:
La primera barrera que nos encontramos normalmente es la falta de un desglose claro de lo que es necesario hacer en cada uno de los tramos del eje vertical (Aresp, Bresp, Cresp, …) para alcanzar el siguiente nivel. Cada empleado, basándose en su capacidad de observación, se ve obligado a inferir cuales son las actividades realizadas en el nivel superior y qué es realmente lo que aporta valor en dicho tramo. Todo ello en un ambiente laboral donde habitualmente el “nivel superior” no quiere que se conozcan sus responsabilidades y obligaciones “hacia abajo”.
La segunda barrera suele ser de carácter cultural: no se suele hablar abiertamente de compensación en ninguna de sus formas (remuneración salarial, promoción, …) ni mucho menos de reconocimiento, nadie suele saber de ello a ciencia cierta, y lo que es peor, está mal visto. En otras palabras: culturalmente no está aceptado.
La tercera y última barrera se explica como una contradicción. Partiendo de la base de que la correspondencia entre el valor aportado y su reconocimiento en el eje horizontal (Areco, Breco, Creco, …) no suele estar reflejado en ningún lugar de manera oficial, la contradicción reside en que la persona que realmente conoce el desempeño del empleado, y está por tanto en condiciones de evaluar objetivamente su trabajo diario, no coincide con la persona que asigna la compensación o el reconocimiento a nivel organizativo, y lo que es peor, es muy probable trabajen para departamentos diferentes con realidades distintas.
El resultado para el empleado, es un sistema burocrático, difuso y complejo, donde percibe que todos los méritos se van diluyendo a medida que se acercan a la nomenclatura utilizada por la empresa, donde la consolidación de los logros nunca se acaban de materializar y en el hipotético caso de hacerlo, sólo durarán hasta la siguiente reorganización o cambio de plan estratégico.
Este sentimiento de incertidumbre constante en el trabajo y la incapacidad de visualizar una trayectoria profesional enlaza directamente con el concepto de sociedad moderna líquida que el escritor Zygmunt Bauman describe brillantemente en su libro “Vida Líquida”: “La sociedad moderna liquida es aquella en que las condiciones de actuación de sus miembros cambian antes de que las formas de actuar se consoliden en unos hábitos y en unas rutinas determinadas.” Y por tanto, añade más adelante: “… En una sociedad moderna líquida, los logros individuales no pueden solidificarse en bienes duraderos”.
Me he permitido tomar prestada esta idea y llevarla al ámbito del desarrollo profesional con el ánimo de poner nombre al sentimiento de desasosiego que impera en la gran mayoría de empleados de las organizaciones de hoy en día.
REALIDADES PARALELAS:
La empresa cree que todos sus empleados están en el sitio adecuado.
Utilizando terminología matemática, como si de un sistema utópico se tratara, la empresa ve a cada empleado en el lugar que, en función de los eslabones que tiene establecidos en su modelo de desarrollo profesional, le corresponde. Este plan permite a la organización afirmar de forma tajante que cada empleado se encuentra en el sitio adecuado acorde al modelo de desarrollo profesional establecido; en otras palabras, todo el mundo está donde le corresponde según las “reglas del juego”. La Figura 2 trata de ilustrar esta idea.
Estos argumentos serían fácilmente entendibles por una persona ajena a la organización, incluso se quedaría maravillada porque efectivamente “existe un plan de carrera”. Lo que este observador externo percibe no encaja con el día a día de la oficina, donde cualquier empleado sabe que esta fotografía, “utópica” pero simplista, no se corresponde a la realidad, y lo que es más, mientras esta formula permite a los departamentos de RRHH felicitarse por las oportunidades ofrecidas a la plantilla, al empleado de a pie le genera un sentimiento de angustia al ver como su vida laboral se desarrolla en una realidad paralela.
Donde el empleado se encuentra realmente.
Volviendo a nuestra gráfica, trataré de argumentar donde se encuentran realmente la mayoría de empleados. Dado que el aprendizaje y la superación personal no se da de la noche a la mañana, lo más lógico sería pensar en un empleado siempre como un ser en movimiento, que va descubriendo nuevas habilidades, viviendo experiencias en diferentes facetas laborales o desarrollando nuevas afinidades e intereses por nuevos sectores del negocio.
- Siempre en transición
Aplicando el sentido común, y siguiendo el argumento del párrafo anterior, es fácil darse cuenta de que un empleado no siempre dirige sus tareas diarias a consolidar el siguiente nivel. También se guiará por sus propios intereses de aprendizaje o tiempo disponible para dedicarle a su carrera profesional. Por tanto, parece claro que dentro de este estado perpetuo de transición, siempre existirán componentes que te acercan al siguiente nivel profesional dentro de la empresa y otras que te alejan de él, pero como suele decirse en el argot, “te satisfacen profesionalmente”. Todo esto nos lleva a vislumbrar una zona de aceptación donde el empleado se encuentra a gusto: es capaz de cumplir con las tareas exigidas por el rol que desempeña, y a la vez es capaz de aprender nuevas cosas y desarrollar nuevas habilidades: en definitiva crecer como profesional. El problema surge cuando este crecimiento se dilata demasiado en el tiempo y se empieza a proyectar demasiado valor en el siguiente nivel.
La Figura 3 muestra una banda en linea discontinua que representa el nivel asumible de desviación en cuanto a la trayectoria de promoción ideal dentro de una empresa. En otras palabras, es el nivel de aceptación del reto de asumir un ascenso: “soy consciente del esfuerzo que hago porque la recompensa merece la pena”. Y a partir del cual el esfuerzo deja de tener sentido.
2.- Esperando el reconocimiento adecuado
El problema llega cuando el estado anterior se extiende demasiado en el tiempo, y lo que antes era un reto apasionante, se convierte en un castigo diario. La consecuencia es un nivel de frustración en el empleado que va aumentando progresivamente, impidiendo su rendimiento óptimo, erosionando su motivación y en última instancia, viendo su compañía como un lugar desaconsejable para trabajar. Ayudándonos nuevamente de la gráfica, lo que veríamos serían empleados en transición fuera de la franja de esfuerzo aceptable. La Figura 4 trata de representar este estado de frustración en términos del modelo de desarrollo profesional trazado por la empresa.
Este es sin duda alguna un estado de gran incertidumbre y desasosiego donde la angustia y la ansiedad se traslada al día a día:
- actitudes pro-activas basadas en sólidos argumentos parecen no ser nunca escuchados
- el empleado percibe una discriminación que suele justificar por la falta de rango en la jerarquía organizativa, y que se traduce en una sensación de exclusión continua donde la información nunca llega en el momento y el formato adecuado y las decisiones fueron tomadas en otro círculo.
- por otro lado y citando a R. Sennett, “la línea entre competidor y compañero de trabajo se vuelve difusa” [1].
- Nuevamente R. Sennett, “La atención focal suspendida es una reacción traumática que se encuentra en todos los animales superiores… No llegar a ninguna parte, volver siempre a empezar desde cero, … confrontados con la imposibilidad de obtener recompensa por los esfuerzos realizados … el tiempo parece estancarse y la persona se vuelve prisionera del presente, fijada en sus dilemas” [2].
- se empieza a percibir la realidad de la empresa como algo irrelevante
Los síntomas a nivel empresarial también son claros:
- exceso de crítica hacia la compañía en todos sus ámbitos
- desviación de la estrategia y los objetivos
- falta de pro-actividad
- fomento de la cultura del conformismo
- falta de compañerismo
LIDERAZGO LÍQUIDO
Los síntomas anteriores componen un estado mental que he llamado liderazgo liquido: un liderazgo natural incompleto, donde se asumen responsabilidades y se aporta continuamente valor por encima de lo que se requiere, y que aunque día a día es reconocido de forma extra-oficial por la mayoría de compañeros, no es reconocido organizativamente, ni remunerado en consecuencia. Un liderazgo confuso cuyas características son imposibles de definir y que emerge de la incapacidad de la empresa en desplegar herramientas que permitan medir el desempeño real de cada empleado y por tanto, establecer un reconocimiento adecuado. En otras palabras, un liderazgo que es evidente en la realidad del empleado pero no lo es en la realidad de la empresa acorde a sus instrumentos de medida de desempeño.
Normalmente este liderazgo líquido se da en empresas que apuestan por perfiles pro-activos (o como se suele llamar hoy en día, “gente que hace cosas”), es decir, personas que siempre aportan más valor o asumen más responsabilidad del que a priori su nivel le exige, simplemente porque han sido educadas en valores como el esfuerzo, la superación o el compromiso con el trabajo bien hecho. Este perfil de personas es el que más sufre las consecuencias del liderazgo líquido, puesto que su carácter les empuja inevitablemente hacia un liderazgo natural, que al no ser completado con el reconocimiento organizativo, nunca llega a consolidarse como liderazgo real.
Propongo utilizar la idea de liderazgo líquido como base para desarrollar en futuros estudios métricas que permitan conocer la motivación real de la plantilla, el nivel de destrucción de valor y el coste de la pérdida de talento que finalmente abandonan la compañía para desarrollar su carrera profesional en otro lugar.
A DONDE NUNCA SE DEBERIA LLEGAR
El liderazgo líquido, no es más que un término que pretende dar forma a la principal fuente de destrucción de motivación dentro de la empresa, y la razón definitiva por la que un empleado decide marcharse y buscar su desarrollo profesional en otro lugar.
Por otro lado, sería ingenuo pensar que se puede acabar con el liderazgo líquido de la noche a la mañana o erradicarlo por completo (ya que éste surgirá nuevamente sin duda en cuanto el modelo de desarrollo profesional no se ajuste a la realidad cambiante). Pero a lo que sí se debería aspirar es a controlar su nivel y utilizarlo como indicador del nivel de motivación de la plantilla. En esta línea, la Figura 5 muestra la evolución motivacional de un empleado que partiendo de un “Nivel A” trata de consolidar un “Nivel B”. Esta gráfica 3D ayuda a entender cómo surge el liderazgo líquido dentro de un nivel determinado y cómo está relacionado en términos de motivación del empleado. Entrando en detalle, podríamos decir que a medida que el empleado inicia su trayectoria en un nivel profesional determinado (Nivel B en nuestro ejemplo), su motivación aumenta (en la gráfica representado por la curva en color azul negrita) hasta alcanzar “MOT_B max” (valor máximo de motivación que un empleado experimenta para un nivel determinado y a partir del cual espera el reconocimiento correspondiente). Una vez alcanzado “MOT_B max”, si no se reconoce el esfuerzo realizado, el nivel de liderazgo líquido empieza a aumentar al mismo tiempo que la motivación del empleado disminuye (en la gráfica representado por la curva en color rojo negrita). De persistir esta situación, el empleado alcanza el tramo máximo de la zona roja donde:
- la motivación es prácticamente nula (M = 0) .
- el nivel de responsabilidad asumida es demasiado elevada (Bresp >>)
- el nivel de reconocimiento permanece en el nivel anterior (Breco = Areco)
Si el número de empleados acumulados en esta zona es alto, la empresa se encontrará en una situación delicada donde el riesgo de fuga de talento será alto y la reputación de la empresa empeorará de forma exponencial. Es a esta situación a la que no se debería llegar bajo ningún concepto.
POR LO QUE LA EMPRESA DEBERIA VELAR
Una vez asimilado y entendido el concepto de liderazgo líquido, la organización debería desplegar medidas para detectarlo y corregirlo en todos sus ámbitos de actividad.
¿Cómo se corrige el liderazgo líquido?
En primer lugar, entendiendo que el liderazgo natural únicamente se puede consolidar en un liderazgo real si la organización es capaz de completarlo con un mecanismo de reconocimiento oficial. Y que por tanto, se debe materializar, por lo menos, en dos de sus formas más clásicas: orgánicamente, mediante la asignación de la jerarquía empresarial adecuada, y económicamente, mediante el sistema de remuneración salarial regularizado y justo. En relación a la remuneración en el mundo corporativo, Richard Sennett vuelve a advertir sobre el peligro de la desigualdad existente: “La desigualdad … se presenta en diversas formas: enorme compensación de los ejecutivos de más alto nivel, diferencia cada vez mayor entre los salarios de la cumbre y lo de la base de las empresas y estancamiento de las capas medias de ingreso en relación con la élite” [1]. Las acepciones de “adecuado, regularizado y justo” van en la línea de tratar de resolver la desigualdad material a la que se refiere Sennett.
En segundo lugar, reconociendo al empleado por su capacidad para superar los tres desafíos que debe afrontar el hombre ideal de Sennett: “Sólo un determinado tipo de seres humanos es capaz de prosperar en condiciones sociales de inestabilidad y fragmentariedad. Este ideal de hombre o de mujer tiene que hacer frente a a tres desafíos: … el primero consiste en la manera de manejar las relaciones a corto plazo, y de manejarse a sí mismo mientras se pasa de una tarea a otra … el individuo se ve obligado a improvisar el curso de su vida. El segundo desafío tiene relación con el talento: cómo desarrollar nuevas habilidades, cómo explorar capacidades potenciales a medida que las demandas de la realidad cambian … El tercer desafío se refiere a cómo desprenderse del pasado … la cultura moderna propone una idea de meritocracia que celebra la habilidad potencial más que los logros del pasado.”[1]
En resumen, este tipo de hombre ideal adaptado al nuevo medio moderno, que describe Sennett, es la proyección del empleado perfecto que busca toda corporación: “ … asemejándose más a un consumidor, quien, siempre ávido de cosas nuevas, deja de lado los bienes viejos aunque todavía perfectamente utilizables…” [1]
Para concluir, las Figuras 6a y 6b muestran de forma gráfica lo que una organización debería garantizar en cualquiera de sus formas: impedir que un empleado cruce la banda de esfuerzo razonable, y que por tanto, empiece a caer en la espiral del liderazgo liquido.
CONCLUSIONES:
Con el presente estudio se ha pretendido definir un nuevo concepto, el de liderazgo líquido, que trata de describir una situación real en el mundo empresarial que la mayoría de las veces es complejo de explicar.
La intención última es la de ayudar tanto al empleado como a la empresa aportando un lenguaje común para una interlocución efectiva en torno al dialogo de la motivación en el ámbito laboral.
En la medida en que esta realidad se sepa canalizar por los departamentos de Recursos Humanos en diferentes trayectorias profesionales dentro de la empresa, realmente estaremos contribuyendo a disminuir el nivel de liderazgo líquido de la empresa, y al mismo tiempo, proporcionando al empleado una carrera profesional con garantías.
Sin entrar a valorar si la idea de empleado perfecto desarrollada en la última sección del artículo es ética o no, lo que si podemos preguntarnos es si, de la misma manera que se exige al empleado estar en continuo cambio, ¿no se le debería pedir a la empresa que sus modelos de reconocimiento de empleados estuviesen alineados igualmente con el mismo tipo de cambio? Si aceptamos esta cuestión como algo evidente, debería ser imprescindible definir un modelo dinámico de desarrollo profesional con capacidad para cambiar y adaptarse rápidamente en el tiempo, abandonando estructuras de jerarquía anteriores y atendiendo únicamente al valor que aporta el empleado por su capacidad de superar los tres desafíos de Sennett.
En este primer artículo he tratado de explicar intuitivamente de dónde nace y en qué consiste el liderazgo líquido, incluso proponer algunas soluciones de carácter general sobre como identificarlo y mitigarlo. En entregas posteriores pretendo fundamentar este modelo con una base matemática que permita cuantificar el nivel de destrucción de motivación del empleado e incluso llegar a predecir escenarios de clima laboral adverso.
Así mismo y en futuras entregas, propongo elevar este modelo a un “Índice de Desarrollo Profesional” de carácter global y corporativo, que refleje la sensibilidad de la empresa a la hora de identificar y mitigar el liderazgo líquido dentro del entorno laboral.
REFERENCIAS:
[1] R. Sennett: “La cultura del nuevo capitalismo”, Ed. Anagrama S.A. 2006
[2] R. Sennett: “La corrosión del carácter”, Ed. Anagrama S.A. 2000
